Viele Unternehmer glauben, dass sie selbst keinen Beirat benötigen, dass das nur zusätzlich Geld und Zeit kostet sowie das Management der Firma in entscheidenden Phasen verlangsamt. Außerdem könne ja jederzeit, falls tatsächlich Beratungsbedarf bestünde ein externer Berater engagiert werden.
Aber ist das wirklich dasselbe: Berater und Beirat? Natürlich nicht.
Was unterscheidet einen Beirat von einem Berater?
Vereinfacht ausgedrückt: Ein Beirat ist immer dem Wohl des Unternehmens verpflichtet, während ein Berater häufig zuvorderst die Ziele seines jeweiligen Auftraggebers im Blick hat. Außerdem unterliegt ein Berater gerne mal der Versuchung auch einen Folgeauftrag zu erhalten („Jagd auf Beratungstage/Tagessätze).
Ein Beirat dagegen sollte – unabhängig von seinem tatsächlichen Arbeitsaufwand – überwiegend pauschal vergütet werden. Damit wird auch schnell klar: ein Beirat sollte mittel- bis langfristig mit dem Unternehmen verbunden sein und so auch kontinuierlich in die jeweils aktuellen Themen und Entwicklung der Firma eingebunden sein. In der Praxis gibt es aber auch etliche Firmen, die ihre Beiräte entsprechend der Anzahl der Sitzungen variabel, also aufwandsbezogen bezahlen.
Ein Beirat muss zu allererst mit dem Management und den Eigentümern auf Augenhöhe agieren können. Er muss unangenehme Wahrheiten respektvoll und klar ansprechen sowie im Idealfall Lösungswege aufzeigen können.
Er muss helfen, dass strategische Entscheidungen schneller getroffen werden können. Vom operativen Management, aber auch von den Eigentümern des Unternehmens.
Die Zeiten ändern sich, doch in der Praxis ist es momentan noch (zu) oft so, dass sich der Beirat/Aufsichtsrat ungefähr nach diesem Muster zusammensetzt: der Steuerberater sowie der Rechtsanwalt der Familie, jemand aus der Familie selbst und dann noch ein (guter) Bekannter, der mal bei einem bekannten Unternehmen gearbeitet hat oder das noch immer macht.
Achten Sie auf diese vier wichtigen Punkte
Tun Sie sich selbst einen Gefallen und achten Sie (neben passenden, fachlich sich ergänzenden Expertisen und einer angemessenen Diversität) auf die folgenden vier Punkte:
Persönliche Unabhängigkeit
Als oberstes Prinzip gilt: das Wohl des Unternehmens steht im Mittelpunkt. Dafür benötigt es in jeder Situation Klarheit und Offenheit, z.B. beim Ansprechen von unangenehmen Wahrheiten, beim Aufdecken von möglichen Interessenkonflikten oder bei erkennbarem Missmanagement.
Aber auch finanzielle Unabhängigkeit. Selbstverständlich muss die Tätigkeit als Beirat der gehobenen Verantwortung entsprechend gut honoriert werden – aber insbesondere sonstige Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen (wie sie z.B. ein Steuerberater haben kann) sollten aus offensichtlichen Gründen vermieden werden.
Rollenklarheit
Schaffen Sie eindeutige Regularien aus denen hervorgeht, was der Beirat tun soll und was er nicht tun darf. Dazu kann z.B. auch die Entscheidung über die Einstellung / Entlassung der Geschäftsführung gehören. Die meisten Beiratsgremien beginnen bei ihrer Gründung jedoch deutlich einfacher und schlanker. Mit weniger direkter Verantwortung. Denken Sie daran: je mehr Verantwortung der Beirat tragen soll, desto eher rückt er auch in die Richtung eines formellen Aufsichtsrats und desto mehr rückt er auch ins Zentrum der persönlichen Haftung. In solchen Fällen ist eine Vermögensschadens-Haftpflichtversicherung (directors- and officers; D&O-Versicherung) dringend angeraten.
Aber Achtung: Ein Beirat sollte stets „non-executive“, also nicht ausführend, ausgerichtet sein. Die operative Verantwortung hat nur das Management des Unternehmens.
Der Beirat übt Leadership auf das operative Management aus. Man kann also sagen der Beirat hat die Aufgabe das Management glänzen zu lassen, erfolgreich im Sinne der Eigentümer zu sein. Aber gleichzeitig hat der Beirat auch die objektiven Leistungen des Managements kritisch zu hinterfragen.
Flexibilität
Der Beirat muss flexibel (moderner gesagt: agil) agieren. Es ist geradezu seine Aufgabe auch (bisher erfolgreiche) sog. „alte Wahrheiten“ kritisch zu hinterfragen. Mit neuen Vorgaben/Richtlinien/Gesetzen abzugleichen, Trends am Markt zu erkennen und die Wirksamkeit der bisherigen Strategien zu bewerten.
Und dabei nicht nur den eigenen (speziellen) Markt betrachten, sondern auch und gerade sich die übergeordneten, dynamischen Veränderungen in verwandten, vor- und/oder nachgelagerten Märkten bewusst zu machen.
Außerdem sollte ein Beirat auch in der Lage sein in seiner beratenden Funktion dort fachlich/inhaltlich Schwerpunkte zu setzen, wo das Management nicht ausgeglichen genug besetzt ist.
Selbstreflexion
Was für ein Mensch ist die Person, die Sie als Beirat verpflichten wollen? Sammelt er/sie Beiratsposten wie Leergut oder Orden?
Fragen Sie sich selbst: Wie wirksam kann ein Beirat denn tatsächlich sein, wenn gleichzeitig mehr als drei – vier Mandate (abhängig von der Unternehmensgröße) betreut werden?
Schließlich sollte ein Beirat der Typ Mensch sein, der sich selbst regelmäßig hinterfragt „Kann ich in der aktuellen Situation dem Unternehmen wirklich (noch) helfen)?“. Aber auch „Welche anderen, zusätzlichen Qualifikationen sollten im Beirat vertreten sein?“ und „Ist der Beirat der Situation des Unternehmens angemessen und angepasst und auch wirklich richtig besetzt?“
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